すごい会議の評判・効果と向き不向き｜導入前に確認したいこと

「すごい会議には、実際にどんな効果があるのか」「自社の幹部にも合うのか」。導入を考えるときは、評判の良し悪しに加え、どんな課題を持つ企業が、何に取り組み、何が変わったかを確認することが大切です。

すごい会議は、経営チームが目標を共有し、役割や行動を決め、実行と問題解決を進めるためのマネジメントの手法です。すごい組織では、この手法による経営チームへの支援を提供しています。サービス内容を確認する

本記事は、サービス提供者である株式会社すごい組織が運営する会議ラボの記事です。独立した口コミ調査や、導入企業全体の満足度調査ではありません。公開済みの導入事例と、当社が考える導入判断のポイントを分けて紹介します。

すごい会議の評判を読むときに確認したいこと

誰の、どのような経験に基づく評価か

「効果があった」という言葉だけでは、自社に合うかを判断しにくいものです。経営者の感想なのか、参加した幹部の感想なのか、どのような目標に取り組んだのかを確かめましょう。

会議の進め方に対する評価と、業績や組織の変化に対する評価も分けて読みます。会議で発言が増えたことには意味がありますが、それがそのまま売上や利益の増加を証明するわけではありません。

目標と達成実績が区別されているか

「売上を倍にする目標を立てた」と「売上が倍になった」は異なる情報です。事例に大きな数字が出てきたら、目標なのか、途中経過なのか、達成した結果なのかを確認してください。

また、導入後の業績には、市場環境や商品、採用、営業施策なども影響します。導入企業の成果を、すごい会議だけの効果と断定することはできません。

自社と似ているのは、業種か、課題か

同じ業界の事例は参考になりますが、経営の課題にも注目してください。「社長に判断が集中する」「部門間で優先順位が違う」「決めた計画が実行されない」といった状況が近ければ、異業種の事例にも参考になる点があります。

公開されている導入事例で分かる効果

以下は、当社サイトに掲載している個別企業へのインタビューの要約です。成果の再現や、すべての導入企業での効果を保証するものではありません。

第一紙行：戦略を、幹部が実行する体制へ

第一紙行の事例では、戦略の方向性は明確だったものの、部長・支店長層の実行スピードなどに課題があったと説明されています。導入後の変化として、自分で考えて宣言し、実行する意識や、戦略を共有する取り組みが紹介されています。売上予算の達成についても、経営者自身が語っています。第一紙行の導入事例を読む

この事例を検討材料にするなら、数字の大きさだけでなく、経営陣が決めた方針を幹部の行動へどう結びつけたかに注目するとよいでしょう。

夢ふぉと：経営の方向性と、メンバーの主体性をそろえる

夢ふぉとの事例では、理念に立ち返った経営判断と、メンバーが主体的に動く変化が語られています。一人ひとりが意見を出し、社長が責任を持って意思決定する会議のあり方も紹介されています。夢ふぉとの導入事例を読む

自社で参考にする際は、「どんな会社にしたいか」と「日々、何を優先して判断するか」が一致しているかを考えてみてください。幹部が自ら動くためには、任される範囲と判断の基準を共有することも必要です。

期待できる変化と、導入だけでは解決しないこと

意思決定を、実行できる約束にする

会議の結論が「営業を強化する」だけで終われば、各自の解釈に任されてしまいます。誰が、いつまでに、どの成果をつくるのかを具体化することが、実行を確かめる土台になります。

ただし、責任者を決めるだけでは十分ではありません。その人が動くための権限や時間、他部門からの協力も必要です。実行が止まった場合は、本人の意欲だけでなく、仕事の設計も検討します。

幹部が、会社全体の目標から考える

部門の都合だけで判断すると、会社全体では重要な課題が後回しになることがあります。共通の目標に照らして優先順位を話し合うことで、他部門と連携する理由を明確にできます。

自走する組織を目指す場合も、経営者の役割がなくなるわけではありません。任せる範囲を決め、必要な判断を行い、幹部が成果を出せる条件を整える関わりが求められます。

問題を早く共有し、打ち手を変える

未達の見込みや行き詰まりを共有し、解決策を検討することも重要です。「なぜできないのか」と説明を求め続けるだけでは、次の行動が決まりません。

目標に向けた課題の共有は、サービスへの悪評という意味ではありません。すごい会議で使われる言葉の意味は、「ひどい真実」の解説で詳しく紹介しています。

導入前に知っておきたい負担と注意点

経営者と幹部の時間を使う

セッションに参加する時間に加え、決めたことを業務の中で実行する時間が必要です。通常業務をすべて維持したまま新しい取り組みを積み上げると、優先順位が曖昧になります。開始前に、何に時間を使い、何を減らすかも考えましょう。

慣れた進め方を変える戸惑いがある

第一紙行の公開インタビューには、導入当初の戸惑いや抵抗についても記載があります。成功後の感想だけでなく、変化の途中でどのような難しさがあったかまで読むと、導入のイメージが具体的になります。第一紙行のインタビュー全文

これは、抵抗する社員が悪いという意味ではありません。何のために取り組むか、どんな関わり方をするかを、参加者が理解できるようにすることが必要です。

コーチに経営判断や実行を任せきりにはできない

コーチの支援を受けても、自社の目標や意思決定、日々の実行の主体は経営者と幹部です。「社員を変えておいてほしい」という期待だけで始めると、支援の役割とずれが生じます。

どこまでをコーチが支援し、どこからを自社が担うかは、契約前に確認してください。サービス名が同じでも、担当者や支援内容を確認して判断することが大切です。

すごい会議が向いている会社・事前に整理したい会社

以下は、当社が考える相談時の判断軸です。導入可否を一律に決める条件ではありません。

導入を検討しやすい状況

• 達成したい経営目標があり、現在の進め方を見直したい。
• 社長に判断が集中し、幹部とともに経営を進める体制をつくりたい。
• 部門間の協力が必要な課題を、経営チームで解決したい。
• 会議で決めたことの実行と、成果の確認を継続したい。

先に期待や条件を整理したい状況

• 目的が情報共有会議の短縮だけで、経営課題への取り組みは想定していない。
• 経営者が関与する時間や、幹部が実行する時間を確保できない。
• 外部の人に答えを出してもらい、その通りに進めることを期待している。
• 成果保証だけを判断基準にしている。

目的が会議資料の削減や議事録の効率化に絞られているなら、業務改善から始める選択もあります。自社の課題に対して、どの範囲の支援が必要かを見極めましょう。

料金・期間・担当コーチは、何を確認すればよいか

評判を調べた後は、自社に対する提案内容を具体的に確認します。相談や見積もりでは、次の項目をそろえると比較しやすくなります。

• 対象となる経営課題と、目指す成果。
• 参加するメンバーと、経営者の関わり方。
• セッションの回数・時間・期間と、間の実行支援の範囲。
• 担当コーチと、自社の課題に対する支援の考え方。
• 契約総額、含まれるサービス、追加費用が生じる条件。

当社の現在の提供内容はサービス紹介をご覧ください。具体的な料金や支援条件は、自社の課題を伝えた上でご確認ください。

よくある質問

導入すれば売上や利益は上がりますか？

業績はさまざまな要因の影響を受けます。個別の導入事例は判断材料になりますが、自社で同じ結果になる保証ではありません。目標と現状の差を捉え、実行した施策と成果を継続して確認することが必要です。

社員の自主性を損ないませんか？

担当者や期限を決める際に、本人の提案や必要な支援を扱わず、上から仕事を割り当てるだけでは、目指す自走とずれが生じます。体験や相談では、一人ひとりの考えをどう引き出し、約束に結びつけるかを確認してみてください。

まず社内で試せることはありますか？

会議で決めたいことを明示し、各自が考える時間をつくり、責任者と期限を記録することから始められます。やり方と進め方の解説も参考にしてください。

自社に合うかは、経営課題から確かめる

相談前には、「実現したい目標」「繰り返している問題」「これまで試したこと」を整理しておくと、必要な支援の話を具体的に進められます。まだ十分に言葉になっていなくても、実際に困っている場面からお伝えください。

すごい組織では、経営チームの課題について無料相談を受け付けています。事例を読んで自社と重なる点があった方は、現在の状況をお聞かせください。すごい会議が自社に合うか相談する