CSとESで日本一に加えて、徹底した現場主義で年商4億円純増・利益110%達成。50名採用＆離職なしの組織づくりを両立させた「すごい会議」の真価

まずは御社の事業について教えてください。

吉田社長：
現在は飲食業界を中心に、国内で18店舗、そして今年の8月にベトナム1号店を出店し、主に直営店の運営と業界のコンサルティングを展開しています。

「大衆ビストロジル」や「シナトラ」「GONZO」といったブランドを展開しており、私たちが掲げる企業理念は「サプライズとパワーを提供し続ける『街のエナジースタンド』へ」というものです。
お客様には「明日も頑張ろう」という活力を与え、スタッフには能力やスキルを伝授し、街の魅力づくりに貢献することを目指しています。
社長は元々、徹底した「現場主義」を貫き、社内での定例会議もほとんど行っていなかったそうですね。そこまで会議を設けてこなかった理由、社長のこだわりを教えてください。

吉田社長：
形だけの会議で時間を消費するくらいなら、店長たちには現場で一人でも多くのスタッフや、目の前のお客様と直接向き合ってほしい。その対話の時間にこそ、何よりの価値があると思っています。
だからこそ、これまではあえて定例の店長会議という枠を設けず、現場主導の自走組織を目指していました。何かあれば個別にスピーディーに連携し、必要に応じて現場から声を上げてもらう。

形式的な集まりに時間を割くよりも、店舗におけるリアルな熱量を最大化させることを最優先に考えていたんです。
そんな現場主義のジリオンが、なぜあえて「すごい会議」を導入しようと考えたのですか？

吉田社長：
店舗数が増え、社内のレイヤーが縦に分断されつつあるのを感じていたんです。ちょうど現場の店長たちからも「会議体を作ってほしい」という声が上がり、改めて組織体制を整えようと考えたのがきっかけでした。

私たちは元々、売上や利益という数字よりも「CS（顧客満足）とES（従業員満足）で日本一を取り続けること」を大切にしてきた会社です。森コーチはリンクアンドモチベーション出身でこの領域に造詣が深く、かつ「すごい会議」のフレームワークを自社の文脈に合わせて巧みにファシリテートできる方でした。

もちろん数字へのチャレンジも不可欠だからこそ、私たちのカルチャーを深く理解した上で組織を目標達成へと導き、マネジメント層や新人の育成まで実現してくれるのではないか。森コーチならその双方を叶えてくれるという期待があり、導入を決めました。
「すごい会議」を通じて得られた成果を教えてください。

【年商】
目標 30 億円
成果 32億円（飲食業では異例の4億円純増 / 114% 成長）

【利益予算】
目標 101%
成果 110% 達成（店舗利益：3.5億円）

【ES（従業員満足）】
目標トリプルA
成果最高ランク「AAA」獲得
飲食業における年商4億円の純増、そして利益予算110%達成は凄まじい実績です。この数字の背景には、どのようなストーリーがあったのでしょうか？

吉田社長：
「すごい会議」には、売上や利益といった定量数字を目標に必ず組み込むというルールがあります。

いつもなら CS（顧客満足度）や ES（従業員満足度）を重視している私たちですが、今回はそのフレームワークに則って、素直に数字を入れてみました。

それが「年商30億円、利益予算101%達成」という目標です。
前期の売上が約28億円でしたから、飲食業で利益を確保しながら年商を4億円も積み上げるのは簡単ではありません。チャレンジングな挑戦でしたが、森コーチの導きによって、その高い壁を大きく飛び越えることができました。
「理想の追求」の先に売上や利益がある、という文脈へ変わったのですね。

森コーチ：
ええ。ただ、その理想を実際の成果に着地させるまでには、大きなドラマがありました。実はプロジェクトの序盤、利益進捗は70%ほどで停滞していたんです。自分たちだけで考えていると、どうしても既存のやり方に終始してしまい、壁にぶつかってしまう。

そこで「すごい会議」のフレームワークを使い、労働分配率の計算や人件費率、原価率の適正把握といった、現状を打破するためのピンポイントの解決策を徹底的に可視化していきました。

すると、普段は数字から最も遠いところにいるはずの総料理長を含む、メンバーの意識が劇的に変わりました。彼らが本来の役割とはかけ離れた「利益」にまで深くコミットし、現場を主体的に動かしてオペレーションを徹底させた結果、いつの間にか 100% の壁を超えていった。あの現場の熱量とブレイクスルーは、本当に凄まじかったですね。

吉田社長：
私の座右の銘は「プロセスは結果に正直」なんです。ただ120%の体力をがむしゃらに使うんじゃなくて、120%効果的な方法（プロセス）を選択する。そうすれば、それまで2時間かかっていたものが、1分で終わるかもしれないじゃないですか。

自分たちのカルチャーにしっかりと則った目標を掲げ、そのプロセス自体を楽しみながら、全員がその日その日の最大値を尽くした。だからこそ、売上や利益という数字が後から結果としてついてきたんだと思っています。できない理由を探すのではなく、「まずやってみる」という私たちのカルチャーを、森コーチが最高の形で先導してくれた結果ですね。
今回、マネジメント層の会議オペレーション構築だけでなく、「採用や定着」の面でも大きな変化があったと伺いました。

吉田社長：
はい。これまでは正直、採用活動において「月に1人採用できるかどうか」という状況が続いていたんです。それを今回は「すごい会議」のフレームワークを使い、新規出店に伴う採用プロジェクトを全体の目標ときれいに連動させて動かしていきました。

結果として、大型店2店舗の開業にあたって、一気に約50名もの素晴らしい仲間を採用することができたんです。

さらに、入社後のオンボーディングに関しても成功し、これだけの人数を採用したにもかかわらず、離職も起きていません。
私たちが定量的な売上だけではなく、CS（顧客満足度）やES（従業員満足度）を日本一取り続けていくことを目指す会社だからこそ、リンクアンドモチベーション出身で組織作りに造詣が深く、かつ「すごい会議」のオペレーションができる森コーチの存在が、新人の育成や離職率の低下という成果にうまく繋がったのだと感じています。
最後に、吉田社長が考える「すごい会議」をお勧めしたい企業を教えてください。

吉田社長：
まず「すごい会議」という仕組み自体は、ファシリテーションとフォーマットが素晴らしいので、基本的にはどんな業態の会社でも確実に効果が出ます。

ただ、特にお勧めしたいのは「トップダウンの目標設定」に限界を感じている経営者の方ですね。「社長の夢についてこい」というような主観的な目標設定では、現場のメンバーは当事者意識を持てず、仕事がただの義務や作業になってしまいがちです。

そうではなく、目指すベクトルが「未来のため」「産業のため」「社会への価値提供のため」といった会社の存在意義にあり、そのミッションに純粋に共感するメンバーが揃っている組織であるならば、この完璧なフォーマットは間違いなく威力を発揮します。
では、その中でも「森コーチ」だからこそ役に立てるのはどういった企業でしょうか？

吉田社長：
森コーチの強みは、私たちのカルチャーや組織フェーズを深く理解し、経営者である私が最も意思決定しやすい空気や場作りをしてくれる点です。

経営者自身が考え方を変えられない組織には合わず、逆に自らも柔軟に変わっていける「コーチャブル」な姿勢を持つ経営者であれば、最高のパートナーになります。

ジリオンも組織が350名に拡大し、階層が増える課題に直面していました。しかし、森コーチを迎えてからは「店長会議」という仕組みが見事に機能し、会社の考え方やアクションプランが現場の店長・料理長へ格段に浸透しやすくなりました。

組織の拡大に伴うコミュニケーションの壁を感じている、あるいは、現場まで同じ熱量を行き届かせたい経営者の方には、ぜひ森コーチを頼ってみてほしいですね。

株式会社ジリオン 代表取締役 吉田 裕司

CSとESで日本一に加えて、徹底した現場主義で年商4億円純増・利益110%達成。50名採用＆離職なしの組織づくりを両立させた「すごい会議」の真価

株式会社ジリオン
代表取締役　吉田裕司