業界の逆風を跳ね返し売上高を守り抜く。「減収の危機」を回避した自走化 OS＝「すごい会議」

まずは御社の事業について教えてください。

渕田社長：
HiiizL は商業施設内でのセールスプロモーションをメイン事業として展開しています。

具体的には、飲料水メーカーが開発するウォーターサーバーや浄水サーバーのユーザーを獲得していくtoC 領域での営業が軸となっています。全社の従業員数は35名ほどで、平均年齢は28〜29歳という若い組織です。
なぜ「すごい会議」を導入しようと考えたのでしょうか？

渕田社長：
一番の理由は、将来の事業拡大に向けた「役職者やメンバーの能力開発」です。

当時は若手メンバーが多く、個人の感覚に頼ったマネジメントから脱却したいと考えていました。一人ひとりの生産性を高める実行プロセスや、人材育成の「仕組み化」が不可欠だと感じていたタイミングで、前職時代から縁のあった斎藤コーチに相談し、導入を決断しました。
「すごい会議」を通じて得られた、もっとも大きな成果を教えてください。

渕田社長：
厳しい市場環境の中にあって、結果として前年同期比でプラス（増収）の着地を守り抜けたことです。

実は数値自体は前年比でほぼ横ばいではあるのですが、導入当時は競合の台頭や営業人材の採用難など、業界全体に大きな逆風が吹いていた時期でした。そのため、表面上の数値だけを見れば「微増」に映るかもしれません。

しかし、もし「すごい会議」を導入していなければ、市場の逆風に負けて生産性が落ち、下手をすれば前年同期比で15〜20％近く落ち込んでいた可能性が十分にありました。

目標数値をすべてクリアできたわけではありませんが、この逆風下で数値をしっかりと維持・拡大し、結果的に増収増益を実現できたこと。そして何より、メンバー一人ひとりが他責にせず「自分ごと」として動ける組織へ変わったことに、非常に大きな導入価値を感じています。
成果を上げるうえで、現場ではどのようなアプローチや取り組みが効果的でしたか？

渕田社長：
何か一つの特効薬があったというよりも、「すごい会議」の仕組みを使って全員でアイデアを出し、2〜3ヶ月動かして成果が出なければ、また次の解決策に取り組むという「高速サイクル」を継続的に回し続けたことが大きいです。

試行錯誤を形だけで終わらせず、愚直に回し続ける枠組みを「すごい会議」によって作り出せたことが、複合的に成果へと寄与したと感じています。

斎藤コーチ：
組織のベースとして大きかったのは、「各営業プロセスの事実データを個人別でしっかり取っていこう」という意思決定でしたよね。

従来は個人のセンスや感覚に頼ったマネジメントになりがちでしたが、営業プロセスの数字や事実データへ徹底的にこだわる文化へシフトしました。データの解像度が高まったことで、現場からより本質的で効果的な解決策が出るようになっていきました。

渕田社長：
「すごい会議」には、例えば「子育ての責任は両親それぞれに100%ある」といった、当事者意識を非常にわかりやすく噛み砕いた考え方があるんです。

それが何度も刷り込まれることで、「責任は常に自分にある」という前提が全員にすっと入っていきました。「やらされている」のではなく、自分たちでアイデアを練り出して納得して動くからこそ、他責にせず自走する文化が根付いたと感じています。
斎藤コーチの伴走において、特に組織の変化を感じたアプローチや関わり方はありましたか？

渕田社長：
斎藤コーチは、場の空気やみんなの心理状態を読みながら「こう動けばこう変わる」という数手先を捉えて進行してくれます。

問いかけに無理な誘導感がなく、全員の腹にすっと入ってくる作り方が本当に上手だと感じます。私自身もすごい会議を通じて斎藤さんとコミュニケーションしているうちに、自分ひとりでは抑えきれていなかった視座や新しい仮説にハッと気づかされる機会が毎回ありました。

斎藤コーチ：
渕田社長ご自身が誰よりも私と同じ言葉を使い、事実データを口にするなど、最もコーチャブル（コーチングや他者からの助言・フィードバックを素直に受け入れ、自身の成長や行動の変容に生かすことができる状態や姿勢）でしたよね。

そうした社長の背中を近くで見ているからこそ、メンバーのみなさんの意識も大きく変わっていきました。もともと HiiizL のみなさんは素直だったのですが、以前は「上司に指示されたことをやる」という受け身の姿勢でした。それがこの1年で、自発的に課題を見つけて提案する姿勢へと変わり、現場からの提案量が大きく増えたことが印象的な変化です。メンバーが自発的に残って課題に取り組む場面も見られ、主体性が大きく育ったと感じます。
「すごい会議」導入1年が経過し、2年目に突入するそうですね。なぜ継続を決められたのでしょうか？

渕田社長：
一番の理由は、圧倒的な効果を実感できたからです。
この1年で参加メンバーの考え方や行動、そして実行の質が明らかに上がりました。2年目は、この仕組みを組織の当たり前として完全に定着させ、新しいメンバーにも浸透させることで、成長スピードをさらに加速させていきたいと考えています。

一般的な座学研修は「知識や概念を学ぶ」ことで終わってしまいがちですが、「すごい会議」は実際の会議の中でやり方を形にし、実行や進捗の確認まで繰り返しアプローチしてくれます。実働・実行・体現の定着まで泥臭く伴走してくれる点こそが、他にはない明確な強みだと感じています。

斎藤コーチ：
1年目がボードメンバーへの「組織 OS」のインストールだとすれば、2年目は各チームや分科会への実装です。
現場の末端までこの共通言語や仕組みが広がっていけば、最終的な業績や目標達成への転化スピードはさらに高まっていくと考えています。
「すごい会議」、そして斎藤コーチはどのような企業にお勧めですか？

渕田社長：
「すごい会議」自体は、私たちの組織のように若いメンバーが多くマネジメントの型がまだ固まっていない企業や、逆に過去の成功体験があって成長が鈍化してしまっている企業にすごく合っていると思います。

そして斎藤コーチは、マインド重視の体育会系組織から理論武装された上場企業まで、どんな文化の企業であっても理路整然と最適な場を作り出せる方です。

単に会社の業績を伸ばすだけでなく、「すごい会議」を通じて社員に時代を超えて通用する思考の OS を授け、どこへ行っても価値を発揮できる人材へと育て上げたい。そう願う経営者の方に、自信を持ってお勧めしたいですね。

株式会社 HiiizL 代表取締役 渕田 晃介

業界の逆風を跳ね返し売上高を守り抜く。「減収の危機」を回避した自走化 OS＝「すごい会議」

株式会社 HiiizL
代表取締役　渕田晃介